Γιατί οι έξυπνοι άνθρωποι παίρνουν κακές αποφάσεις
Ένας επιχειρηματίας εξετάζει την αγορά ενός επαγγελματικού ακινήτου. Ο πωλητής ζητά 500.000 ευρώ. Ύστερα από διαπραγμάτευση, η τιμή πέφτει στις 440.000. Ο αγοραστής φεύγει ικανοποιημένος. «Κέρδισα 60.000 ευρώ», σκέφτεται.Υπάρχει όμως μία ερώτηση που ίσως δεν έκανε ποτέ: άξιζε πράγματι το ακίνητο 440.000 ευρώ;Τα 500.000 ευρώ μπορεί να μην είχαν καμία σχέση με την πραγματική του αξία. Από τη στιγμή όμως που ακούστηκαν πρώτα, έγιναν το σημείο αναφοράς ολόκληρης της διαπραγμάτευσης.Κάπως έτσι λειτουργεί συχνά ο ανθρώπινος νους.Θέλουμε να πιστεύουμε ότι οι σημαντικές αποφάσεις μας είναι προϊόν ορθολογικής σκέψης. Στην πραγματικότητα, ο εγκέφαλος χρησιμοποιεί διαρκώς νοητικές συντομεύσεις, τις λεγόμενες ευρετικές μεθόδους (heuristics), για να διαχειριστεί έναν κόσμο πολύ πιο σύνθετο από όσο μπορεί κάθε φορά να αναλύσει.Οι Amos Tversky και Daniel Kahneman (1974) έδειξαν πόσο χρήσιμες μπορούν να είναι αυτές οι συντομεύσεις, αλλά και πόσο συστηματικά μπορούν να στρέψουν την κρίση μας σε λάθος κατεύθυνση. Οι John S. Hammond, Ralph L. Keeney και Howard Raiffa, στο The Hidden Traps in Decision Making, που δημοσιεύθηκε στο Harvard Business Reviewτο 1998, παρουσίασαν οκτώ τέτοιες ψυχολογικές παγίδες.Και δεν αφορούν μόνο τους άπειρους ή τους απρόσεκτους. Αφορούν όλους μας.Η παγίδα της αγκύρωσης (Anchoring Trap)Η πρώτη πληροφορία που λαμβάνουμε μπορεί να αποκτήσει δυσανάλογη επιρροή σε όσα ακολουθούν.Τα 500.000 ευρώ του ακινήτου είναι μια τέτοια «άγκυρα». Το ίδιο μπορεί να είναι ο περσινός τζίρος στον νέο προϋπολογισμό, η πρώτη προσφορά ενός προμηθευτή ή η αρχική αποτίμηση μιας επιχείρησης.«Πέρυσι κάναμε 800.000 ευρώ τζίρο, άρα φέτος μπορούμε να φτάσουμε τις 900.000». Γιατί όμως τα 800.000 πρέπει να αποτελούν το σημείο εκκίνησης, αν έχουν αλλάξει η αγορά, οι τιμές ή ο ανταγωνισμός;Πώς προστατευόμαστε;Διαμορφώνουμε τη δική μας εκτίμηση πριν ακούσουμε των άλλων, εξετάζουμε διαφορετικά σημεία εκκίνησης και καθορίζουμε τα όριά μας πριν από μια διαπραγμάτευση. Η πρώτη τιμή δεν είναι απαραίτητα και η σωστή βάση συζήτησης.Η παγίδα της προσκόλλησης στην υφιστάμενη κατάσταση (Status-Quo Trap)«Έτσι το κάνουμε τόσα χρόνια».Ένας προμηθευτής μπορεί να μην είναι πλέον ανταγωνιστικός, ένα προϊόν να έχει πάψει να αποδίδει ή μια διαδικασία να μπορεί πλέον να αυτοματοποιηθεί. Η υπάρχουσα κατάσταση όμως διαθέτει ένα μεγάλο ψυχολογικό πλεονέκτημα: είναι ήδη εδώ.Η αλλαγή απαιτεί απόφαση, η απόφαση δημιουργεί ευθύνη και μαζί της την πιθανότητα να αποδειχθεί ότι κάναμε λάθος. Έτσι, η αδράνεια μπορεί να μοιάζει ασφαλής ακόμη και όταν δεν είναι οικονομικά ορθολογική.Πώς προστατευόμαστε;Ρωτάμε: «Αν ξεκινούσα σήμερα από το μηδέν, θα επέλεγα ξανά αυτή τη λύση;»Το status quo πρέπει να αξιολογείται ως μία ακόμη επιλογή — όχι ως η αυτονόητα σωστή.Η παγίδα του μη ανακτήσιμου κόστους (Sunk-Cost Trap)Μια επιχείρηση έχει επενδύσει 80.000 ευρώ σε ένα εγχείρημα που δεν αποδίδει και χρειάζονται άλλα 30.000 για να συνεχίσει.«Δεν γίνεται να σταματήσουμε τώρα. Έχουμε ήδη βάλει 80.000 ευρώ».Τα 80.000 ευρώ όμως έχουν ήδη δαπανηθεί. Δεν επιστρέφουν είτε συνεχίσουμε είτε σταματήσουμε. Είναι μη ανακτήσιμο κόστος (sunk cost).Η σωστή ερώτηση είναι: «Αν δεν είχαμε επενδύσει τίποτα μέχρι σήμερα, θα βάζαμε τώρα 30.000 ευρώ σε αυτή την επένδυση;»Η παγίδα γίνεται ακόμη ισχυρότερη όταν έχουμε επενδύσει όχι μόνο χρήματα αλλά και προσωπικό κύρος.Πώς προστατευόμαστε;Διαχωρίζουμε όσα έχουν ήδη δαπανηθεί από όσα αξίζει να επενδυθούν στο μέλλον και ζητάμε τη γνώμη ανθρώπων που δεν συμμετείχαν στην αρχική απόφαση.Μερικές φορές η διακοπή μιας επένδυσης δεν είναι αποτυχία. Είναι ο τρόπος να σταματήσει η αποτυχία να γίνεται ακριβότερη.Η παγίδα των επιβεβαιωτικών στοιχείων (Confirming-Evidence Trap)Ένας επιχειρηματίας σκέφτεται μια επένδυση και κατά βάθος έχει ήδη αποφασίσει ότι θέλει να προχωρήσει. Διαβάζει προσεκτικά την αισιόδοξη μελέτη, βρίσκει γρήγορα αδυναμίες στην απαισιόδοξη και συζητά με κάποιον που έκανε κάτι παρόμοιο και πέτυχε.Στο τέλος, «τα δεδομένα επιβεβαιώνουν την απόφαση».Ίσως όμως δεν αναζητούσε δεδομένα για να αποφασίσει, αλλά για να δικαιολογήσει αυτό που είχε ήδη αποφασίσει.Αυτό είναι το confirmation bias: η τάση να αναζητούμε και να αξιολογούμε ευνοϊκότερα πληροφορίες που συμφωνούν μαζί μας.Πώς προστατευόμαστε;Αναζητούμε ενεργά τα ισχυρότερα στοιχεία που μπορούν να μας διαψεύσουν και ζητάμε από κάποιον να λειτουργήσει πραγματικά ως δικηγόρος του διαβόλου. Ένας σύμβουλος που συμφωνεί πάντοτε μαζί μας δεν είναι απαραίτητα καλός σύμβουλος.Η παγίδα της πλαισίωσης (Framing Trap)«Η επένδυση έχει 80% πιθανότητα επιτυχίας».«Η επένδυση έχει 20% πιθανότητα αποτυχίας».Μαθηματικά, οι προτάσεις είναι ταυτόσημες. Ψυχολογικά, όχι.Η έρευνα των Daniel Kahneman και Amos Tversky, με κορυφαίο σταθμό την Prospect Theory (1979), έδειξε ότι δεν αντιμετωπίζουμε συμμετρικά τα κέρδη και τις ζημίες. Η στάση μας απέναντι στον κίνδυνο μπορεί να αλλάξει ανάλογα με τον τρόπο που παρουσιάζεται το ίδιο πρόβλημα.Πώς προστατευόμαστε;Αναδιατυπώνουμε το πρόβλημα. Εξετάζουμε την ίδια επιλογή ως πιθανότητα επιτυχίας και αποτυχίας, ως κέρδος και ως ζημία.Μερικές φορές δεν αλλάζουν τα δεδομένα. Αλλάζει η ιστορία που λέμε γύρω από αυτά.Οι παγίδες της πρόβλεψης υπό αβεβαιότηταΟι Hammond, Keeney και Raiffa (1998) διακρίνουν τρεις ακόμη παγίδες.Η παγίδα της υπερβολικής αυτοπεποίθησης (Overconfidence Trap)εμφανίζεται όταν θεωρούμε τις προβλέψεις μας ακριβέστερες από όσο πραγματικά είναι. Ένα business plan μπορεί να προβλέπει τζίρο 500.000 ευρώ. Το Excel θα υπολογίσει άψογα τον αριθμό που του δώσαμε, δεν μπορεί όμως να μας πει αν η αρχική παραδοχή ήταν λανθασμένη.Η παγίδα της υπερβολικής επιφυλακτικότητας (Prudence Trap)εμφανίζεται όταν διαδοχικά «περιθώρια ασφαλείας» καταλήγουν να παραμορφώνουν την αρχική εκτίμηση.Τέλος, η παγίδα της ευκολίας ανάκλησης (Recallability Trap)μάς κάνει να υπερεκτιμούμε γεγονότα που θυμόμαστε εύκολα επειδή είναι πρόσφατα, έντονα ή δραματικά. Μια πολυσυζητημένη επιχειρηματική αποτυχία μπορεί να μας κάνει να υπερεκτιμήσουμε τον κίνδυνο· μια εντυπωσιακή επιτυχία, να τον υποτιμήσουμε.Πώς προστατευόμαστε;Χρησιμοποιούμε εύρη και σενάρια αντί για μία μοναδική πρόβλεψη, διαχωρίζουμε την εκτίμηση από τα περιθώρια ασφαλείας και, όπου υπάρχουν δεδομένα, εμπιστευόμαστε περισσότερο τις πραγματικές συχνότητες και τα στατιστικά στοιχεία από την προσωπική εντύπωση.Η μεγαλύτερη παγίδα είναι η αλυσίδαΊσως το σημαντικότερο σημείο της ανάλυσης των Hammond, Keeney και Raiffa βρίσκεται στη σχέση μεταξύ αυτών των μηχανισμών.Οι παγίδες μπορούν να ενισχύσουν η μία την άλλη.Ένας επιχειρηματίας αγκυρώνεταισε μια αισιόδοξη πρόβλεψη. Αναζητά στοιχεία που την επιβεβαιώνουνκαι πραγματοποιεί την επένδυση. Όταν τα αποτελέσματα δεν είναι τα αναμενόμενα, συνεχίζει επειδή έχει ήδη επενδύσει σημαντικά κεφάλαια — sunk cost. Με τον χρόνο, η επιλογή μετατρέπεται στο νέο status quo, κάνοντας την αλλαγή ακόμη δυσκολότερη.Το αρχικό λάθος έχει γίνει μια αλυσίδα αποφάσεων που αλληλοδικαιολογούνται.Δεν μας λείπουν απαραίτητα τα δεδομένα. Σήμερα διαθέτουμε περισσότερα δεδομένα και εργαλεία ανάλυσης από οποιαδήποτε προηγούμενη γενιά επιχειρηματιών. Το πρόβλημα είναι ότι εκείνος που καλείται να τα αξιολογήσει είναι ταυτόχρονα και εκείνος του οποίου ο νους μπορεί να τα ερμηνεύσει επιλεκτικά.Γι’ αυτό οι καλύτερες αποφάσεις δεν απαιτούν μόνο περισσότερη πληροφορία. Απαιτούν διαδικασίες που μας αναγκάζουν να εξετάζουμε διαφορετικές εκδοχές, να αναζητούμε στοιχεία που μας διαψεύδουν, να διαχωρίζουμε το παρελθόν από το μέλλον και να αμφισβητούμε τις ίδιες μας τις παραδοχές.Γιατί τελικά το επικίνδυνο δεν είναι να κάνουμε ένα λάθος.Είναι να κατασκευάσουμε μια ολόκληρη λογική που θα μας πείσει να συνεχίσουμε να το κάνουμε.* Το παραπάνω κείμενο εκφράζει προσωπικές απόψεις και εκτιμήσεις του συντάκτη. Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.Πηγές:Hammond, J. S., Keeney, R. L. & Raiffa, H. (1998), The Hidden Traps in Decision Making, Harvard Business Review, September–October 1998.Tversky, A. & Kahneman, D. (1974), Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science, Vol. 185, pp. 1124–1131.Kahneman, D. & Tversky, A. (1979), Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica, Vol. 47, pp. 263–291.
