Αρθρογραφία

Από την υπερβολή στην ισορροπία…

Η ελληνική φιλοξενία έχει ταυτιστεί με την αφθονία. Στην Κω, στη Ρόδο, στη Σαντορίνη , τα ξενοδοχεία και τα εστιατόρια συχνά προσπαθούν να εντυπωσιάσουν τον επισκέπτη με γεμάτους μπουφέδες, πλούσιες μερίδες και μεγάλη ποικιλία. Όμως, αυτή η πρακτική έχει ένα τίμημα: τη σπατάλη.Κάθε πιάτο που επιστρέφει μισογεμάτο, κάθε ταψί που περισσεύει, κάθε προϊόν που λήγει στην αποθήκη σημαίνει χαμένα τρόφιμα, χαμένα χρήματα και χαμένος χρόνος. Στην πραγματικότητα, μιλάμε για εκατομμύρια τόνους φαγητού που καταλήγουν κάθε χρόνο στα σκουπίδια. Τα επίσημα στοιχεία δεν αφήνουν περιθώρια αμφισβήτησης:Στην Ελλάδα σπαταλούνται κάθε χρόνο πάνω από 2 εκατομμύρια τόνοι τροφίμων.Αυτό αντιστοιχεί σε περίπου 191 κιλά ανά κάτοικο ετησίως , η 4η χειρότερη επίδοση στην Ευρωπαϊκή Ένωση.Το 46% της σπατάλης προέρχεται από νοικοκυριά, αλλά ένα 25% αποδίδεται στον κλάδο εστίασης και φιλοξενίας (Horeca).Σε ελληνικά ξενοδοχεία που συμμετείχαν στο πρόγραμμα του WWF, καταγράφηκαν 350 γραμμάρια τροφής που πετιούνται καθημερινά ανά πελάτη.Αν μεταφράσουμε αυτόν τον αριθμόσε ένα ξενοδοχείο 200 δωματίων με 400 πελάτες, η ημερήσια σπατάλη φτάνει τα 140 κιλά φαγητού, δηλαδή πάνω από 4 τόνους τον μήνα.Αν υπολογίσουμε ότι το μέσο κόστος πρώτων υλών είναι περίπου 4–5 € το κιλό, τότε μιλάμε για 16.000–20.000 € χαμένα μέσα σε έναν μόνο μήνα λειτουργίας.Το food cost σημαίνει «κόστος τροφίμων» και αναφέρεται στο συνολικό ποσό των χρημάτων που δαπανάται για την αγορά των υλικών& εργασίας που χρησιμοποιούνται για την παρασκευή ενός συγκεκριμένου φαγητού ή ενός μενού, σύμφωνα με το LinkedIn. Ένα εστιατόριο με food cost στο 28% μπορεί να λειτουργεί με υγεία , αν όμως ανέβει στο 35%–40%, το κέρδος σχεδόν εξαφανίζεται.Η σπατάλη τροφίμων είναι ο βασικός λόγος που το food cost εκτροχιάζεται: Μεγάλες μερίδες που οι πελάτες δεν καταναλώνουν, λανθασμένες παραγγελίες, ακατάλληλη αποθήκευση που οδηγεί σε αλλοιώσεις.Σύμφωνα με εκτιμήσεις του Ινστιτούτου Έρευνας Λιανεμπορίου Καταναλωτικών Αγαθών (ΙΕΛΚΑ), ένα εστιατόριο μπορεί να μειώσει το food cost του κατά 2–4 %  μόνο με την εφαρμογή βασικών πρακτικών ελέγχου σπατάλης. Για μια επιχείρηση με τζίρο 500.000 € ετησίως, αυτό σημαίνει 10.000–20.000 € επιπλέον καθαρό κέρδος.Στην Ελλάδα αναπτύχθηκαν τα τελευταία χρόνια στοχευμένες πρωτοβουλίες Zero Waste στην εστίαση με στόχο τη δραστική μείωση , έως και μηδενισμό , των αποβλήτων τροφίμων και υλικών, μέσω πρόληψης, αναδιανομής και ανακύκλωσης. Αναλυτικότερα:Zero Waste HoReCa: Κοινωνικό πρόγραμμα της Οικολογικής Εταιρείας Ανακύκλωσης (χρηματοδότηση Ίδρυμα Coca-Cola) με 2.750 επιχειρήσεις-μέλη πανελλαδικά. Υιοθετεί πρακτικές σε 4 πυλώνες (μείωση/ανακύκλωση, ενέργεια, νερό, βιώσιμες προμήθειες) και προσφέρει δωρεάν ψηφιακά εργαλεία/καθοδήγηση. Τα αποτελέσματα αποτυπώνονται σε διακρίσεις Zero Waste: 165 επιχειρήσεις βραβεύθηκαν το 2024 και 210 στις αρχές 2025, βάσει μετρήσιμων δεικτών (π.χ. μείωση αποβλήτων, βελτίωση ανακύκλωσης) και με χρηματικά έπαθλα. Οι βέλτιστες πρακτικές (κομποστοποίηση, δωρεά αδιάθετου, επαναχρησιμοποιούμενα σκεύη) λειτουργούν ως πρότυπα για την αγορά.ReHORECA (Κρήτη): Από το 2023 συμμετέχουν 25 μεγάλες ξενοδοχειακές μονάδες. Το Συλλογικό Σύστημα Εναλλακτικής Διαχείρισης αντικαθιστά τη δημοτική αποκομιδή, με διαλογή στην πηγή και εκτροπή αποβλήτων προς ανακύκλωση/κομποστοποίηση. Πρώτη εφαρμογή «Πληρώνω όσο Πετάω» στον κλάδο: στον Δήμο Χερσονήσου οι συμμετέχοντες πέτυχαν έως –67% στα δημοτικά τέλη καθαριότητας, δημιουργώντας ισχυρό οικονομικό κίνητρο.WWF Hotel Kitchen: Από το 2019 (με την Unilever Food Solutions) πιλοτικά σε ελληνικά ξενοδοχεία. Ο 1ος κύκλος πέτυχε έως –25% σπατάλη σε λίγους μήνες· ο 2ος (2021–2022) σε Κρήτη-Ρόδο-Κω κατέγραψε καθημερινά τα κιλά αποβλήτων ανά σημείο (κουζίνα, μπουφές, πιάτα) και ανέδειξε πρακτικές πρόληψης. Τα ευρήματα (π.χ. ~350 γρ./πελάτη/ημέρα σπατάλη) τροφοδότησαν «αποθετήριο γνώσης». Η Hilton με χρήση τεχνητής νοημοσύνης (Winnow) πέτυχε –30% σπατάλη σε 3 χρόνια, ενώ η Accor με Too Good To Go –15% σε έναν χρόνο.Το Zero Waste λοιπόν, δεν είναι μόνο περιβαλλοντική επιλογή αλλά μια ολοκληρωμένη επιχειρηματική πολιτική με μετρήσιμα οικονομικά οφέλη, καλύτερη συμμόρφωση και ισχυρότερη εταιρική φήμη. Με τον Ν. 4819/2021, οι μεγάλες επιχειρήσεις εστίασης στην Ελλάδα υποχρεούνται να καταγράφουν και να δηλώνουν τα απόβλητα τροφίμων τους. Η χώρα έχει θέσει στόχο να μειώσει κατά 30% τη σπατάλη τροφίμων έως το 2030.Όλα τα παραπάνω καταδεικνύουν, ότι οι επιχειρήσεις που θα κινηθούν έγκαιρα προς την zero waste στρατηγική , όχι μόνο θα βελτιώσουν τα οικονομικά τους, αλλά θα είναι και έτοιμες να συμμορφωθούν με την αυστηρότερη ευρωπαϊκή και ελληνική νομοθεσία που έρχεται.Οι λύσεις δεν είναι θεωρητικές , υπάρχουν και έχουν συγκεκριμένο αντίκτυπο:Στο πιλοτικό πρόγραμμα WWF, μόνο με τη ζύγιση και καταγραφή των απορριμμάτων, τα ξενοδοχεία μείωσαν τη σπατάλη τους κατά 25% μέσα σε μια σεζόν.Μελέτες έχουν αποδείξει ότι η μείωση της μερίδας κατά 15% δεν επηρεάζει την ικανοποίηση του πελάτη, αλλά μειώνει τα αποφάγια κατά 20–25% , ενώ οι σταθμοί μαγειρέματος κατά παραγγελία (showcooking) μειώνουν την υπερβάλλουσα παραγωγή κατά 30–40% στους μπουφέδες.Τα υπολείμματα ψωμιού  μπορούν να γίνονται κρουτόν ή φρυγανιά. Σε ξενοδοχεία που το εφάρμοσαν, η σπατάλη ψωμιού μειώθηκε στο μισό , ενώ όταν οι μάγειρες και οι σερβιτόροι εκπαιδευτούν να αναγνωρίζουν τη σπατάλη, μειώνουν αυτόματα το «περισσευούμενο» κατά 10–15%.Όταν ένα εστιατόριο ή ξενοδοχείο βελτιώνει τον προγραμματισμό και την αποθήκευση των τροφίμων, αγοράζει μόνο τις απαραίτητες ποσότητες και αξιοποιεί πλήρως τις πρώτες ύλες. Έτσι αποφεύγει την υπερβάλλουσα παραγωγήκαι το περιττό στοκ που οδηγεί σε απόβλητα. Με την αποτελεσματική διαχείριση αποθεμάτων και την πρόβλεψη των πραγματικών αναγκών, τα απόβλητα μειώνονται και αντίστοιχα μειώνεται το κόστος των προμηθειών για την επιχείρηση. . Ένα ξενοδοχείο 300 κλινών που μειώνει τη σπατάλη κατά 20% μπορεί να εξοικονομήσει 30.000–40.000 € ετησίως σε πρώτες ύλες.Η σωστή διαλογή και ανακύκλωση αποβλήτων τροφίμων μπορεί να περιορίσει δραστικά τα σκουπίδια που καταλήγουν στους ΧΥΤΑ, μειώνοντας τα τέλη ή κόστη αποκομιδής. Επιχειρήσεις που εφαρμόζουν Zero Waste πρακτικές, όπως η κομποστοποίηση των οργανικών και η ανακύκλωση υλικών συσκευασίας, μειώνουν τον όγκο των σύμμεικτων απορριμμάτων τους.. Συνολικά, οι παραπάνω εξοικονομήσεις ενισχύουν άμεσα τα περιθώρια κέρδους. Σύμφωνα με το πρόγραμμα Zero Waste HoReCa, η υιοθέτηση πρακτικών μηδενικών αποβλήτων δίνει στις επιχειρήσεις τη δυνατότητα να μειώσουν σημαντικά το λειτουργικό τους κόστος . Αυτό περιλαμβάνει τόσο το κόστος τροφίμων/πρώτων υλών, όσο και τα κόστη ενέργειας ή νερού μέσω δράσεων εξοικονόμησης. Για παράδειγμα, πολλά βραβευμένα ξενοδοχεία Zero Waste επένδυσαν σε ηλιακά πάνελ, LED φωτισμό και γεωθερμία και πέτυχαν έως 30% μείωση στην καταναλισκόμενη ενέργεια τους , μειώνοντας τους λογαριασμούς ρεύματος και ενισχύοντας την ενεργειακή τους αυτονομία. Τέτοιες κινήσεις, πέρα από το οικολογικό τους όφελος, έχουν άμεση αντανάκλαση στα οικονομικά της επιχείρησης (μικρότερα λειτουργικά έξοδα, μεγαλύτερη αντοχή σε μελλοντικές ανατιμήσεις ενέργειας ή τροφίμων). Συνολικά, για μια μέση ξενοδοχειακή μονάδα, η στρατηγική zero waste μπορεί να σημαίνει 50.000–60.000 € περισσότερα καθαρά κέρδη τον χρόνο.Η στροφή σε βιώσιμες πρακτικές επίσης αποτελεί και επένδυση στη φήμη μιας επιχείρησης. Οι καταναλωτές σήμερα είναι περισσότερο περιβαλλοντικά ευαισθητοποιημένοι και τείνουν να ανταμείβουν επιχειρήσεις με ισχυρό κοινωνικό/οικολογικό προφίλ. Σύμφωνα με το δίκτυο Zero Waste HoReCa, οι συμμετέχουσες επιχειρήσεις προσελκύουν ολοένα και περισσότερο το κοινό που ευαισθητοποιείται περιβαλλοντικά, κερδίζοντας συγκριτικό πλεονέκτημα στην αγορά . Ένα εστιατόριο που διαφημίζει ότι δεν πετάει φαγητό και προσφέρει π.χ. έκπτωση για πακέτο στις μερίδες που περισσεύουν ή συνεργάζεται με την τράπεζα τροφίμων, είναι πιθανό να κερδίσει πιστούς πελάτες. Αντίστοιχα, ξενοδοχεία με “πράσινες πιστοποιήσεις” και Zero Waste βραβεύσεις χρησιμοποιούν αυτή τη διάκριση στο μάρκετινγκ τους, προσελκύοντας τουρίστες που αναζητούν βιώσιμες επιλογές διαμονής. Έτσι, οι πολιτικές μηδενικών αποβλήτων ενισχύουν τον κύκλο εργασιών έμμεσα, μέσω της βελτίωσης της εταιρικής εικόνας και της διαφοροποίησης σε μια ανταγωνιστική αγορά. Επιπλέον, η συμμόρφωση με τις νέες περιβαλλοντικές νομοθεσίες από νωρίς απαλλάσσει τις επιχειρήσεις από πιθανά πρόστιμα ή έκτακτες δαπάνες αργότερα, κάτι που συνιστά προληπτικό οικονομικό όφελος.Κλείνοντας , νομίζω ότι είναι αυτονόητο ότι, στα νησιά μας, η σπατάλη κοστίζει διπλά. Όχι μόνο χάνουμε τρόφιμα, αλλά πληρώνουμε και ακριβότερα για να τα προμηθευτούμε. Η εφαρμογή zero waste στρατηγικής εδώ έχει ακόμη μεγαλύτερη σημασία.Στην Κω, για παράδειγμα, οι τουριστικές επιχειρήσεις λειτουργούν 5–6 μήνες τον χρόνο. Σε αυτό το διάστημα πρέπει να μεγιστοποιήσουν την κερδοφορία τους. Μια μείωση food cost κατά 3–4 μονάδες μπορεί να κάνει τη διαφορά ανάμεσα σε μια κερδοφόρα και σε μια ζημιογόνα σεζόν.Η εμπειρία των τελευταίων ετών στην Ελλάδα δείχνει ότι η μείωση της σπατάλης τροφίμων στην εστίαση είναι εφικτή και συμφέρουσα πολλαπλώς. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει το WWF, πρόκειται για μια κατάσταση «win-win-win»: κερδίζει η επιχείρηση (μειώνοντας κόστη και βελτιώνοντας τις επιδόσεις της), κερδίζει η κοινωνία (μείωση ασύμμετρης σπατάλης τροφής σε μια χώρα με αισθητή επισιτιστική ανασφάλεια ~11,5% ) και κερδίζει και το περιβάλλον (μείωση ρύπων και καλύτερη αξιοποίηση πόρων). Η στρατηγική zero waste δεν είναι λοιπόν μια μόδα. Είναι μια νέα επιχειρηματική πραγματικότητα. Το ζήτημα είναι πόσο γρήγορα θα την οικειοποιηθούμε.Πηγές: ΙΕΛΚΑ (Ινστ. Καταναλωτικών Αγαθών), Eurostat/ΕΛΣΤΑΤ, WWF Ελλάς, ΥΠΕΝ, Greenagenda, Coca‑Cola Ελλάς (Zero Waste HoReCa), Μελέτες πανεπιστημίων/συμβούλων. Τα συγκεκριμένα στατιστικά στοιχεία και αποτελέσματα προέρχονται από τις δημοσιευμένες αναφορές των παραπάνω φορέων*Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.

Μιλτιάδης Νικολαϊδης του Νικολάου (Διευθυντής του Μουσείου Κω): Ένας απλός άνθρωπος που αξίζει να του κάνουμε ένα μνημόσυνο

Με αφορμή τα πρόσφατα αποκαλυπτήρια της προτομής του Herzog:Μιλτιάδης Νικολαϊδης του Νικολάου, γεννηθείς στο ΠυλίΟ πατέρας του Νικόλαος Νικαλαϊδης ήταν από την Αντιμάχεια, με πατέρα τον Μιλτιάδη Νικολάου Νικολαϊδη. Διετέλεσε δάσκαλος στο Πυλί πριν από τον πόλεμο, όπου και παντρεύτηκε. Εξορίσθηκε από τους Ιταλούς στην Ρόδο διότι δεν υπάκουσε σε εντολές για την μη διδασκαλία της ελληνικής γλώσσας.Ο Μιλτιάδης Νικολαϊδης υπήρξε επί δεκαετίες (1950-60-70) ο Διευθυντής του Μουσείου Κω, ο πρώτος μετά την Ιταλοκρατία και την ενσωμάτωση.Εκείνα τα χρόνια ήταν πολύ δύσκολα για τα θέματα των αρχαιοτήτων της Κω. Χωρίς μέσα ή επαρκή κρατική χρηματοδότηση, αλλά με εξαιρετική αφοσίωση και με συνεχή επιμέλεια και εργασία, ο Μιλτιάδης φρόντισε για την καλή λειτουργία και ανάπτυξη του Μουσείου, το οποίο είχε ήδη κτισθεί και εν μέρει οργανωθεί από τους Ιταλούς.Παράλληλα φρόντισε για την σωτηρία και περιποίηση πολλών αρχαιοτήτων, οι οποίες ήταν εκτεθειμένες και αφρούρητες. Εκείνα τα χρόνια οι αρχαιολογικοί χώροι στην Κω βρισκόντουσαν σε άσχημη κατάσταση, ενώ όπως όλοι γνωρίζουμε, ήσαν περιφρονημένοι από τους ντόπιους.Φωτογραφία: Αντιμάχεια 1905. Από το βιβλίο του Γιώργου Μαστορόπουλου «Αντιμάχεια Κώα», έκδοση Δήμου Ηρακλειδών 2002.Στο κέντρο είναι ο Αθανάσιος Νικολάου Νικολαϊδης, ιατρός. Έφυγε επί Τουρκοκρατίας από την Αντιμάχεια γύρω στο 1880 και σπούδασε ιατρική στο Παρίσι. Άσκησε την ιατρική στην Αίγυπτο μέχρι τον θάνατο του γύρω στο 1920.Στα δεξιά του γιατρού κάθεται ένας αδελφός του, ο Μιλτιάδης Νικολάου Νικολαϊδης, παππούς του Μιλτιάδη του αρχαιολόγου. Στα αριστερά του γιατρού κάθεται άλλος αδελφός, ο Κλεάνθης Νικολάου Νικολαϊδης, παππούς του καθηγητή Κλεάνθη Αντωνίου Νικολαϊδη. Τα υπόλοιπα πρόσωπα της παλαιάς αυτής φωτογραφίας, είναι οι γυναίκες και τα παιδιά των τριών αδελφών, μαζί με άλλους συγγενείς.Κ. ΚΑΪΣΕΡΛΗΣ: Στήσαμε το άγαλμα το Χέρτζοκ και όλοι είμαστε χαρούμενοι.Στήσαμε το άγαλμα το Χέρτζοκ και όλοι είμαστε χαρούμενοι. Σε λίγο θα βάλουμε και του Ιταλού που ανακάλυψε το Ασκληπιείο δίπλα στον δικό μας, τον άγνωστο Ζαράφτη.Σίγουρα δεν έχουμε δικούς μας. Δεν θέλουμε να πιστέψουμε σε αυτούς. Θέλουμε να επιδεικνυόμαστε με ένα ξένο, Γερμανό ή Ιταλό,  γιατί μόνο έτσι αποδεικνύουμε ότι είμαστε το κάτι τις. Οι Ιταλοί αναστήλωσαν το Ασκληπιείο που φτιάξανε οι πρόγονοι μας και τους χειροκροτούμε. Το λεηλάτησαν οι σταυροφόροι για να φτιάξουν το κάστρο και εμείς δείχνουμε το Κάστρο  και αυτοί που έφτιαξαν το Ασκληπιείο, οι πρόγονοι μας, οι αρχαίοι πρόγονοι μας, βρίσκονται θαμμένοι στη μνήμη και στα άδυτα της ιστορίας. Ο Χέρτζοχ  που κανένας δεν έψαξε να βρει εάν ήταν ο πανεπιστημιακός στυλοβάτης της Άριας Φυλής στα χρόνια της προ Γερμανικής Ναζιστικής εποχής κοσμεί τα πάρκα της Κω γιατί, τάχα μου, ανακάλυψε το Ασκληπιείο, όταν, και είναι γνωστό, πήρε και μετέφερε στη Γερμανία μαζί του όλο τον πλούτο τον προγόνων μας που ξεθάφτηκε στις ανασκαφές και όταν όλοι αυτοί, Άγγλοι και Γερμανοί, που ήρθαν στην κατεχόμενη από τους Οθωμανούς Ελληνική γη  και μας λεηλάτησαν. Ο Ζαράφτης, αυτός ο άσημος γεωργός που έζησε με το όραμα του ‘Έλληνα Κώου πατριώτη  να βρει τις ρίζες του, που θα έπρεπε να ήταν η μοναδική προμετωπίδα μας,  βρίσκεται δίπλα σε έναν Γερμανό που δεν ήρθε σαν ερευνητής αλλά σαν κατακτητής σε μια χώρα υπόδουλη και ρημαγμένη όχι για να την απελευθερώσει αλλά για να κλέψει όπως και ο Έλγιν την δική μας ιστορία. Στήνουμε λοιπόν το άγαλμα του Χέρτζοχ γιατί έτσι μας γουστάρει. Γιατί δεν μελετήσαμε. Γιατί είμαστε αούα. Δήμος και όλοι οι υπόλοιποι. Παίρνουμε αποφάσεις, εάν τις παίρνουμε,  στο πόδι. Αγνοώντας ότι κάθε άγαλμα, κάθε αναθηματική στήλη, κάθε ονοματοθεσία σε δρόμους και σε στάδια δεν είναι πολιτικάντικη υπόθεση για να κερδίσουμε ψήφους, αλλά  πράξη που σημαδεύει τη δική μας ιστορία. Την ιστορία που γράφτηκε από τον μέγα Ιπποκράτη μέχρι και σήμερα με άσημους αλλά μεγάλους Κώους Έλληνες όπως ο Ζαράφτης και όχι ξενόφερτους με άλλες πονηρές βλέψεις ανθρώπους.           Λυπάμαι που υποχρεώνομε να γράψω αυτό το κείμενο. Επαναλαμβάνοντας ότι κάθε τιμή, κάθε άγαλμα, κάθε ονοματοθεσία όπως έλεγε ο αείμνηστος ιστορικός μας Βασίλης Χατζηβασιλείου πρέπει να περνά από την κρησάρα του χρόνου και της ιστορικής μελέτης και όχι από το θυμικό και από καιροσκοπική εκμετάλλευση.  

Η Ανατομία μιας πτώσης

Μια πτώση δεν έρχεται ποτέ ξαφνικά , καθώς οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν κλείνουν απότομα. Η κατάρρευση σπάνια είναι αποτέλεσμα ενός και μόνο γεγονότος. Συνήθως προηγείται μια παρατεταμένη φθορά. Η ρευστότητα στερεύει, οι υποχρεώσεις πολλαπλασιάζονται, η αποδοτικότητα μειώνεται και η πίεση συσσωρεύεται αθόρυβα. Εξωτερικά, όλα μπορεί να φαίνονται ότι λειτουργούν. Εσωτερικά όμως, η επιχείρηση χάνει σιγά σιγά τις αντοχές της.Ένα εστιατόριο στη Ζια, ένα ξενοδοχείο στην Καρδάμαινα, ένα συνεργείο στην πόλη της Κω. Οι επιχειρήσεις αυτές μπορεί να μη σχετίζονται μεταξύ τους κι όμως, όλες τους αντιμετωπίζουν την ίδια πρόκληση: πώς ξέρεις αν “βγαίνεις”; Αν αντέχεις; Αν έχεις προοπτική;Αυτό που λείπει σε τέτοιες περιπτώσεις δεν είναι μόνο τα κεφάλαια ή η στρατηγική. Είναι, κυρίως, η έγκαιρη διάγνωση. Σε αυτό ακριβώς βοηθά ένα εργαλείο που στην Ελλάδα παραμένει , τουλάχιστον για τους περισσότερους επιχειρηματίες , σχεδόν άγνωστο: ο δείκτης AltmanZ-Score.Ο Z-Score δημιουργήθηκε το 1968 από τον Αμερικανό καθηγητή Edward Altman. Από τότε μέχρι σήμερα έχει χρησιμοποιηθεί ευρέως για την αποτύπωση της οικονομικής κατάστασης χιλιάδων επιχειρήσεων ,  τόσο εισηγμένων στο χρηματιστήριο (αρχικό μοντέλο) όσο και μικρομεσαίων.Ουσιαστικά, συνδυάζει πέντε θεμελιώδη στοιχεία από τα οικονομικά μιας επιχείρησης: τη ρευστότητα, τα αποθεματικά της, την αποδοτικότητα, τη σχέση ιδίων και ξένων κεφαλαίων, και το πόσο αποτελεσματικά αξιοποιεί το ενεργητικό της. Όλα αυτά τα μετατρέπει σε ένασκορ.Η λογική είναι απλή. Αν η επιχείρηση συγκεντρώνει αρκετές θετικές ενδείξεις, τότε το σκορ της είναι υψηλό και θεωρείται σταθερή. Αν όχι, το σκορ υποχωρεί και η πιθανότητα αδυναμίας ή πτώχευσης αυξάνεται. Προφανώς δεν υπάρχει τίποτα το μεταφυσικό , πρόκειται απλά για ένα μοντέλο πρόβλεψης της αποσταθεροποίησης.Ένα συχνό λάθος από τους επιχειρηματίες είναι ότι θεωρούν ότι αυτές οι επιστημονικές προσεγγίσεις και δείκτες αφορούν μόνο πολυεθνικές ή εισηγμένες εταιρείες. Στην πραγματικότητα, η χρησιμότητά τους είναι ακόμη μεγαλύτερη σε μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, οι οποίες συνήθως λειτουργούν χωρίς ενσωματωμένους μηχανισμούς ελέγχου.Σε μια τουριστική οικονομία όπως της Κω, η εποχικότητα δημιουργεί στρεβλώσεις. Οι περισσότεροι επαγγελματίες αξιολογούν την πορεία τους με βάση το καλοκαίρι. Αν υπήρξε κίνηση, αν υπήρξε τζίρος, θεωρούν ότι το σύστημα λειτουργεί. Αυτό, όμως, δεν είναι (σχεδόν ποτέ) ακριβές. Η επιχείρηση μπορεί να καταγράφει πωλήσεις και να πληρώνει προμηθευτές, αλλά να αδυνατεί να συγκρατήσει κεφάλαιο, να καλύψει υποχρεώσεις που μεταφέρονται και να αντέξει τους δύσκολους χειμερινούς μήνες. Το ρίσκο δεν φαίνεται στον τζίρο , φαίνεται στη σχέση των αριθμών μεταξύ τους.Πώς λειτουργεί λοιπόν στην πράξη το μοντέλο; Για τις μη εισηγμένες εταιρείες , όπως οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις , χρησιμοποιείται η προσαρμοσμένη μορφή του δείκτη, γνωστή ως Z-Score. Ο τύπος του είναι:Z’ = 0,717X1 0,847X2 3,107X3 0,420X4 0,998X5Πίσω από αυτόν τον τύπο, βρίσκονται πέντε κρίσιμα ερωτήματα για κάθε επιχείρηση:• X1: Κεφάλαιο Κίνησης ÷ Σύνολο Ενεργητικού . Έχεις επαρκή ρευστότητα; Μπορείς να καλύψεις τις άμεσες υποχρεώσεις σου χωρίς πίεση;• X2:Κέρδη που έχουν παρακρατηθεί ÷ Σύνολο Ενεργητικού. Συγκρατείς κεφάλαιο μέσα στην επιχείρηση ή κάθε χρόνο ξεκινάς από το μηδέν;• X3:EBIT ÷ Σύνολο Ενεργητικού. Παράγεις πραγματικό, λειτουργικό κέρδος ή καλύπτεις απλώς το κόστος λειτουργίας σου;• X4: Σύνολο Ίδιων Κεφαλαίων ÷ Σύνολο Υποχρεώσεων. Πόσο εξαρτάσαι από τραπεζικό ή εξωτερικό δανεισμό; Έχεις επαρκή ίδια κεφάλαια σε σχέση με τις υποχρεώσεις σου;• X5:Πωλήσεις ÷ Σύνολο Ενεργητικού Πόσο αποτελεσματικά χρησιμοποιείς τα περιουσιακά σου στοιχεία για να δημιουργήσεις έσοδο;Ο δείκτης συνδυάζει όλες τις παραπάνω μεταβλητές και αποτυπώνει έναν αριθμό που αντικατοπτρίζει τη συνολική ανθεκτικότητα της επιχείρησης.Σκορ άνω του 2,9 θεωρείται ένδειξη οικονομικής σταθερότητας και χαμηλής πιθανότητας αφερεγγυότητας.Σκορ μεταξύ 1,8 και 2,9 δείχνει ότι η επιχείρηση βρίσκεται σε μεταβατική ή «γκρίζα» ζώνη , δηλαδή δεν κινδυνεύει άμεσα, αλλά απαιτείται προσοχή.Σκορ κάτω από 1,8 υποδηλώνει αυξημένο χρηματοοικονομικό κίνδυνο, που ενδέχεται να οδηγήσει σε αδυναμία εξυπηρέτησης υποχρεώσεων, αν δεν υπάρξουν παρεμβάσεις.Η σημασία του δείκτη δεν βρίσκεται μόνο στην πρόβλεψη πτώχευσης, αλλά στο ότι συγκεντρώνει σε έναν αριθμό τη συνολική εικόνα της επιχείρησης: τη σταθερότητα, τη δυναμική και τα όριά της.Πάμε να δούμε ένα απλοϊκό παράδειγμα: Έστω μια τουριστική επιχείρηση με σταθερό τζίρο, αλλά χωρίς σαφή εικόνα για τα καθαρά κέρδη της. Οι λογαριασμοί εξυπηρετούνται, το προσωπικό πληρώνεται, αλλά κάθε χρόνο παρατηρείται αύξηση των υποχρεώσεων, χωρίς αντίστοιχη ενίσχυση των ιδίων κεφαλαίων. Οι αποσβέσεις αγνοούνται, η ρευστότητα εξαρτάται από προκαταβολές πελατών, και οι προμηθευτές πληρώνονται με καθυστέρηση. Παράλληλα, η επιχείρηση δεν επενδύει ούτε ανανεώνει τον εξοπλισμό της.Σε μια τέτοια περίπτωση, ο δείκτης Z-Score πιθανότατα θα κατέγραφε χαμηλή επίδοση. Παρότι η επιχείρηση εξακολουθεί να λειτουργεί, η οικονομική της εικόνα υποδεικνύει ότι ένα δυσμενές γεγονός , όπως μια κακή σεζόν ή μια απρόσμενη επιβάρυνση , μπορεί να αρκεί για να τη θέσει σε επισφαλή τροχιά.Ποια είναι τα οφέλη τελικά από την χρήση του μοντέλου αξιολόγησης; Η εφαρμογή του δείκτη δεν προσφέρει μόνο μια «φωτογραφία» της παρούσας κατάστασης. Μπορεί να γίνει εργαλείο παρακολούθησης, σχεδιασμού και λήψης αποφάσεων. Ενδεικτικά μπορούν να εντοπιστούν τομείς αδυναμίας που δεν είναι εμφανείς από το αποτέλεσμα χρήσης , ενώ το μοντέλο δύναται να παρέχει σαφή μέτρηση μεγέθυνσης ή υποχώρησης της οικονομικής δραστηριότητας , σε ετήσια βάση.Ενισχύει την εικόνα της επιχείρησης σε διαπραγματεύσεις με τράπεζες, επενδυτές ή συνεργάτες και βοηθάστον σχεδιασμό στρατηγικών μείωσης χρέους, αύξησης κεφαλαίων, περιορισμού εξόδωνή μετασχηματισμού νομικής μορφής.Και γιατί να το ζητήσει ένας επιχειρηματίας; Η εμπειρία δείχνει πως οι περισσότεροι επιχειρηματίες δεν ζητούν βοήθεια όταν τη χρειάζονται, αλλά όταν είναι ήδη αργά. Το Z-Score προσφέρει κάτι μοναδικό: τη δυνατότητα να δεις τι έρχεται, όχι τι έγινε.Είναι ένα εργαλείο διάγνωσης που μπορεί να γίνει ο καταλύτης για να παρθεί μια απόφαση έγκαιρα.Όταν η επιχείρηση «δείχνει» να λειτουργεί, αλλά ο επιχειρηματίας νιώθει πίεση, αβεβαιότητα, κόπωση, τότε ίσως είναι η κατάλληλη στιγμή να δει τα πράγματα αλλιώς. Όχι με ένστικτα και υποθέσεις, αλλά με μετρήσεις.Αν είστε επιχειρηματίας και δεν μπορείτε να απαντήσετε με σιγουριά στα πέντε παραπάνω ερωτήματα, ζητήστε να δείτε το Z-Score της επιχείρησής σας. Δεν θα κοστίσει τόσο πολύ για να το μάθετε. Μπορεί όμως να κοστίσει πολύ ακριβά αν το αγνοήσετε.Πηγή: Journal of the Academy of Finance «Altman Z-score Models of Predicting Corporate Distress: Evidence from the emerging Sri Lanka Stock Market», L. Samarakoon and T. Hasan, 2003*Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.

2/2 αποτυχία στην επιλογή χώρου για τον απολογισμό των πεπραγμένων της Δημ. Αρχής

Δεν ξέρω ποιανού ιδέα ήταν η επιλογή του χώρου για την συνεδρίαση του απολογισμού, ωστόσο αυτό που ξέρω σίγουρα, είναι ότι και οι 2 επιλογές ήταν τελείως αποτυχημένες.Η μεν πρώτη που έγινε στο Δημ. Σ/λιο, ευτυχώς που δεν είχε απαρτία, γιατί εάν ερχόταν έστω 10 άνθρωποι δεν θα ξέρανε που θα τους βάλουν για να παρακολουθήσουν την συνεδρίαση, αφού η αίθουσα του Δημοτικού Συμβουλίου δεν μπορεί να φιλοξενήσει τέτοιες εκδηλώσεις.Πάμε τώρα στην δεύτερη επιλογή. Ενώ είχαν το χρονικό περιθώριο να επιλέξουν έναν άλλο χώρο αφού αναβλήθηκε η πρώτη συνεδρίαση, εκείνοι προχώρησαν και πάλι σε μία άστοχη επιλογή, διοργανώνοντας την εκδήλωση στο χώρο της Μαρίνας.Ο κόσμος δεν μπορούσε από τη ζέστη και ασφυκτιούσε, με αποτέλεσμα την περισσότερη ώρα να βρίσκεται έξω για να πάρει αέρα, παρά να παρακολουθήσει τον απολογισμό.Δεν μπορώ να καταλάβω για  ποιο λόγο δεν επιλέχθηκε το Χάνι ή ο Θερινός Ορφέας, που είχαν φιλοξενήσει στο παρελθόν την ίδια συνεδρίαση απολογισμού.ΚΑΜΙΑ ΜΕΡΙΜΝΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΔΗΜΟΣΙΟΓΡΑΦΟΥΣΕδώ θα μου επιτρέψετε να αναφερθώ και στο προσωπικό μου παράπονο, αλλά και των συναδέλφων, αφού ενώ στην πρώτη συνεδρίαση είχαμε ενημερώσει την Πρόεδρο του Δημ. Σ/λιου, κ. Τελλή, ώστε να μεριμνήσει να υπάρχει χώρος για εμάς τους δημοσιογράφους, για να μπορούμε να κάνουμε την δουλειά μας (ένα θρανίο ζητήσαμε για να ακουμπήσουμε τους υπολογιστές και τις σημειώσεις μας), όταν φθάσαμε στην Μαρίνα, είδαμε ότι δεν υπήρχε χώρος για εμάς και καθίσαμε στον καναπέ, προσπαθώντας με τα μαξιλάρια να κάνουμε, όσο μπορούμε την δουλειά μας.Ας ελπίσουμε ότι οι επόμενες αποφάσεις για επιλογή των χώρων εκδηλώσεων, να είναι πιο πετυχημένες…

Death, taxes and a guy named.. Kostas - «Σε αυτή τη ζωή, δύο πράγματα είναι σίγουρα: ο θάνατος και οι φόροι»

Ο Μπέντζαμιν Φραγκλίνος, από τους ιδρυτές των Ηνωμένων Πολιτειών, έγραψε το 1789 αυτή τη φράση, σε μια επιστολή που έστειλε σε έναν φίλο του. Περισσότερο από διαχρονική ατάκα, είναι και μια παρατήρηση για τη σταθερότητα δύο σκληρών αληθειών: ο θάνατος είναι αναπόφευκτος και το ίδιο ισχύει για τη φορολογία. Δυόμιση αιώνες μετά, μέσα στην οικονομική κρίση του 2008, ο (τότε) Αμερικανός Υπουργός Οικονομικών Τίμοθι Γκάιτνερ (TimothyGeithner) επανάφερε μια νέα εκδοχή του ίδιου ρεαλισμού: «Ένα κακό πλάνο είναι προτιμότερο από κανένα πλάνο». Ο Γκάιτνερ το είπε αυτό μέσα στον Λευκό Οίκο, ενώ οι μεγαλύτερες τράπεζες των ΗΠΑ κατέρρεαν. Το δίλημμα δεν ήταν μεταξύ καλού και κακού. Ήταν μεταξύ αβεβαιότητας και δράσης και η απόφασή του ήταν σαφής: προτιμότερο ένα μέτριο σχέδιο, παρά η απραξία.Όσο μακρινοί κι αν φαίνονται ο Φραγκλίνος και ο Γκάιτνερ, μιλούν και οι δύο για το ίδιο πράγμα που αντιμετωπίζει σήμερα κάθε μικρομεσαία επιχείρηση στην Κω, στα Δωδεκάνησα και σε όλη την Ελλάδα: τη φορολογία ως δεδομένο και την ανάγκη ύπαρξης (φορολογικού, επιχειρηματικού, επιχειρησιακού) πλάνου.Πολλοί επιχειρηματίες λειτουργούν στη λογική «ό,τι έρθει, θα το πληρώσουμε». Δεν έχουν εικόνα του φορολογικού βάρους που θα προκύψει στο τέλος του έτους. Δεν συζητούν προληπτικά με τον λογιστή ή την λογίστρια τους. Δεν υπολογίζουν το κόστος των αποφάσεών τους. Έτσι , νομοτελειακά , κάθε Ιούλιο ρωτούν: «Πώς προέκυψε τόσος φόρος;»Η απάντηση λοιπόν είναι , «δεν υπήρξε ΚΑΝΕΝΑ ΠΛΑΝΟ». Δεν υπήρξε εκτίμηση φόρου εισοδήματος και προκαταβολής φόρου ,προγραμματισμός αποσβέσεων, σωστός χρόνος επενδύσεων, επιλογή φορολογικά αποδοτικότερων ενεργειών, έγκαιρη ενημέρωση για διορθωτικές κινήσεις.Φυσικά, όλα αυτά θα μπορούσαν να προβλεφθούν. Μπορεί να μην οδηγούσαν στη βέλτιστη λύση , αλλά θα απέτρεπαν τη χειρότερη. Δεν υπάρχει φορολογικό σχέδιο χωρίς αβεβαιότητες. Κάποιες αποσβέσεις μπορεί να μη συμφέρουν απόλυτα. Κάποιες αγορές να μην αποδώσουν όπως είχε υπολογιστεί. Όμως ακόμη και μια επιλογή με ατέλειες είναι ενέργεια. Ενέργεια σημαίνει δράση και δράση σημαίνει ότι δεν σε βρίσκει η «Εφορία» απροετοίμαστο.Στον αντίποδα, η απουσία πλάνου οδηγεί σε αιφνιδιαστικούς φόρους, απώλεια χρηματοδοτικών προγραμμάτων, έλλειψη ρευστότητας και τελικά σε πανικό. Είναι σχεδόν αξίωμα στην Ελλάδα: Στο τελευταίο τρίμηνο του έτους, ξεκινάει ο χορός των «εξόδων». Παίρνονται τιμολόγια, κλείνονται «δουλειές», γίνονται αχρείαστες προμήθειες , με στόχο να μειωθούν τα όποια κέρδη. Αλλά το κόστος αυτών των κινήσεων είναι πραγματικό, τα ταμεία αδειάζουν χωρίς λόγο, η στρατηγική απουσιάζει και το κράτος έχει ήδη προβλέψει και ελέγχει τέτοιες κινήσεις.Φυσικά , η ζωή του επιχειρηματία είναι γεμάτη αβεβαιότητες: από το τι καιρό θα κάνει, πότε θα ‘χει δουλειά, αν θα πληρώσει ο πελάτης, μέχρι αν θα εγκριθεί το δάνειο. Αλλά ένα πράγμα είναι ΑΠΟΛΥΤΑ βέβαιο: στο τέλος του χρόνου θα φορολογηθεί.Εκεί μπαίνει ο ρόλος του λογιστή. Η σχέση ενός επιχειρηματία με τον λογιστή του δεν είναι μια απλή εμπορική συναλλαγή. Δεν είναι ένα τιμολόγιο που αντιστοιχεί σε καταχωρήσεις παραστατικών και μια ετήσια υποβολή δηλώσεων. Είναι , ή τουλάχιστον πρέπει να είναι (προσωπική μου άποψη) , μια στρατηγική συνεργασία που δημιουργεί πραγματική προστιθέμενη αξία. Αυτό, το 2025, δεν είναι απλώς επιθυμητό , είναι αναγκαίο. Η έννοια της προστιθέμενης αξίας συχνά περιορίζεται στον όρο «αύξηση της αξίας ενός προϊόντος ή υπηρεσίας μέσω επεξεργασίας». Στην οικονομική και επιχειρηματική πρακτική, όμως, προστιθέμενη αξία είναι οποιαδήποτε συμβολή που βελτιώνει τη θέση του επιχειρηματία , είτε αυτό σημαίνει καλύτερη κερδοφορία, είτε εξοικονόμηση χρόνου, είτε πρόβλεψη κινδύνων, είτε λήψη αποφάσεων με βάση ποσοτικά και ποιοτικά δεδομένα. Ο λογιστής λοιπόν δεν πρέπει να είναι εκεί για να πατάει κουμπιά σε πλατφόρμες. Είναι εκεί για να σου πει «Μην επενδύσεις φέτος ,δεν έχεις περιθώριο απορρόφησης.» , «ας εξετάσουμε μια νομική μορφή με καλύτερη φορολογική μεταχείριση» , «άλλαξε τρόπο τιμολόγησης» , «δώσε προσοχή στο Cash flow , άλλο κέρδη άλλο χρήματα». Η εισαγωγή και χρήση της τεχνολογίας μπορεί να κάνει τα πράγματα εύκολα. Τα δύσκολα όμως , αυτά που φέρνουν αξία , θέλουν σύμβουλο, όχι «πλατφορματζή». ΕΚΕΙ υπάρχει η προστιθέμενη αξία.Ο λογιστής το 2025 είναι αυτός που πρέπει να ξέρει πού «πονάει» η επιχείρησή σου και πώς μπορείς να βελτιωθείς. Η παλιά λογική «φέρνω τα τιμολόγια και τα περνάμε» έχει τελειώσει.Στην Ελλάδα μας βέβαια , υπάρχει η παρεξηγημένη φιγούρα του «καλού λογιστή»: αυτός που «σου βρίσκει έξοδα», που «σε γλιτώνει από ΦΠΑ», που «μαγειρεύει» νόμιμα και… αποτελεσματικά. Αν όλα τα παραστατικά είναι «έξοδα», τότε πού είναι η αξία που δημιουργείς; Πού είναι το περιθώριο για να εξελιχθείς; Πως θα έχεις πρόσβαση σε χρηματοδότηση; Η προστιθέμενη αξία της σχέσης με τον λογιστή δεν βρίσκεται στο να μην πληρώνεις τίποτα, αλλά στο να πληρώνεις σωστά, όταν πρέπει και με σαφή εικόνα του γιατί το κάνεις.Όπως σε κάθε σοβαρή σχέση, έτσι και εδώ, η «χημεία» είναι καθοριστική. Αν ο επιχειρηματίας λειτουργεί αυθαίρετα , αν υπάρχει καχυποψία και κυρίαρχα αν υπάρχει διάσταση απόψεων , τότε η συνεργασία είναι ήδη αποτυχημένη. Επίσης , αν ο λογιστής λειτουργεί απλώς ως καταχωρητής πλατφορμών και δηλώσεων, τότε η συνεργασία δεν παράγει τίποτα πέρα από συμμόρφωση.Η νέα σχέση επιχειρηματία – λογιστή απαιτεί κατανόηση του επιχειρηματικού μοντέλου, πρόβλεψη κινδύνων, φορολογικό σχεδιασμό σε ορίζοντα 12 μηνών και όχι 12 ημερών, υποστήριξη στις επενδυτικές επιλογές και συνεργασία με τρίτους ( δικηγόρους , ορκωτούς , τραπεζικούς κτλ.). Ο λογιστής δεν μπορεί να σου βρει «λύση» όταν όλα έχουν τελειώσει , είναι εκεί για να σε καθοδηγήσει έγκαιρα. Είπαμε για τον λογιστή , αλλά ποιος είναι ο ρόλος του επιχειρηματία; Ο ρόλος του επιχειρηματία είναι να ζητά! Πλάνο , ενημέρωση , στοιχεία. Βέβαια , δεν αρκεί να απαιτεί από τον λογιστή του να είναι κάτι παραπάνω. Ο λογιστής , δεν είναι συνεταίρος ξέρετε, είναι εξωτερικός συνεργάτης. Πρέπει ο επιχειρηματίας να ανοίξει τον δρόμο, να μοιράζεται τις σκέψεις του , να ρωτά, να μαθαίνει, να ζητά γνώμη ΠΡΙΝ πάρει σημαντικές αποφάσεις. Να δέχεται να ακούσει πράγματα που ίσως ΔΕΝ ΤΟΥ ΑΡΕΣΟΥΝ. Να έχει σύστημα και πειθαρχία στα οικονομικά του.Η προστιθέμενη αξία στη συνεργασία χτίζεται και από τις δύο πλευρές.Κατακλείδα: Α. Δεν απαιτείται τέλειο πλάνο , αλλά χρειάζεται κάποιο πλάνο. Η απόφαση να καταγράψεις, να προβλέψεις, να πάρεις έστω μια μέτρια θέση , είναι πάντα καλύτερη από το τίποτα. Β.Ο επιχειρηματίας χρειάζεται έναν λογιστή που ακούει, που προτείνει, που σχεδιάζει μαζί με τον επιχειρηματία , που εξηγεί το γιατί και όχι μόνο το πώς. Ο λογιστής για να επιτελέσει σωστά τα καθήκοντα του, χρειάζεται έναν επιχειρηματία που είναι έτοιμος να ΑΚΟΥΣΕΙ και να ΑΛΛΑΞΕΙ , κανένας δεν μπορεί να «μαζέψει» μια χρονιά στις 20 Νοεμβρίου. Αν λοιπόν δεν υπάρχει αυτή η ανθρώπινη σύνδεση, να κινούνται τα δύο μέρη στο ίδιο μήκος κύματος, τότε δύσκολα χτίζεται και εμπιστοσύνη στη λήψη αποφάσεων.Ο Φραγκλίνος είπε ότι οι φόροι είναι βέβαιοι. Ο Γκάιτνερ είπε ότι οι κακές επιλογές είναι καλύτερες από την απραξία. Εσύ τι έχεις να πεις για όλα αυτά; Αλλά κυρίως , τι θα κάνεις;Πηγή: Stress Test: Reflections on Financial Crises (2015) Timothy F. Geithner*Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc, είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης, ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup, με έδρα την Κω.